董小姐 | 中海地产历史上最激烈的一次权力交接：逻辑与内幕
在正文开始之前，董小姐要毫不谦虚地告诉你，这是一篇关于中海最新权力竞赛最有料的严肃文字。
这或许也是董小姐迄今所写时间跨度最大、人心斗争最为激烈的文字了。你会发现，一些历史事件原来有另一番面貌，它们的逻辑关系竟是这样行进的。在此之前，很少有人将它们连在一起。在新的因果关联下，下文中的中海会让你感到既熟悉，又陌生。
抽丝剥茧，水落石出，神秘的中海内未见光的故事很多。比如：
一，郝建民为什么闪电辞任？郝建民会去哪儿？
二，多年来，中海与母公司中建究竟有怎样微妙的纠葛与矛盾？
三，在内部，郝是情绪化的独裁者，却也是一位符合中国政治生态的掌门人。郝建民身上为什么有矛盾与双重性？
四，孙文杰的平衡术如何？孔庆平拿提前退位做交换条件，换来了什么？
五，中建为何一度要将陈谊派至美国保护起来？中海内部又有着怎样的同门交锋与缠斗？
六，中海改革如何一箭双雕？
七，为什么中海人的离职越来越多？
这些问题的答案，你会在董小姐的这篇文字里看到。
如果你希望真正读懂中海，这篇长文字可能需要你6分钟的阅读时间。希望你会收获一个愉快的6分钟。
为了答谢你的耐心，董小姐还在文末为你准备了一个彩蛋。
现在，欢迎你来到董小姐的文字世界，让我们开始吧。
11月15日深夜，中海董事会主席兼行政总裁郝建民突然辞任，董事会副主席肖肖接任。
董小姐听说，当晚消息一出，中海地产一些正在外出差的高管被要求紧急返回总部待命，对离职缘由亦不知情。“这是一次突然袭击，总部很多人事先也不知道。”一位中海地产总部员工说。
截至发稿，郝建民因何而闪电离职，是否有高层的授意或其他不可知因素影响，尚无定论。但据董小姐了解，郝建民离职的深层次原因，在大股东中国建筑（下称中建）与中海内部已早有端倪。
矛盾源远流长
郝建民的离职背景之一，是中海母公司中建系与中海多年的关系紧绷。中建与中海的内部矛盾由来已久。
矛盾源自管控，早在中海诞生时便埋下内部争斗隐患。1979年，中建在香港安家，后组建中建控股子公司中国海外集团。早年，孙文杰从中建授命，带一队人马赴香港做工程总包。
之所以取名中国海外，是因为在中建内部，最早给中海的定义便是出国做工程承包代建，赚外汇回来。主业是出国代建，顺便在香港做地产开发。在中建各大工程局负责人眼中，“早年中海是中建看不上的小拇指。”
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中建投资孙文杰做中海，类似如今的创业风险投资。那时，孙文杰凭借其母公司中建的关系，承接了华润等国资背景企业部分工程代建。尽管有步步做大的势头，但中海当时的业务量与业绩，完全无法与中建匹敌，更无法得到母公司更多的关注度。
由于做地产开发比工程代建获利更多，1988年，在中海集团之下，孙文杰成立子公司中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司。
中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目，多与港资地产企业联手合作开发。后瞄准中国内地房地产市场，拿地开发。
但1997年，亚洲金融危机重创中海，市值从超340亿港元骤降至43亿港元。中海人告诉董小姐，那时母公司中建并未尽全力拯救中海，中海更多靠自身力量转危为安，在紧要关头贡献现金流的，是中海代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。这为此后双方关系紧张埋下伏笔。
这轮濒临破产风暴，让中海人发觉，尽管身为中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司输血的想法已然破裂。
至此，孙文杰率领中海坚定转向。一方面加大力度在港澳做代建，同时去中东等地代建工程赚取现金流，另一方面大规模加码内地城市的地产投资。
为争取大股东中建支持，孙文杰也强化海外工程建设，赚得利润多数上缴中建，之后再抽取其他资金投资中国内地。这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。
深圳拍地现场，孙文杰与孔庆平同框
由于中海将业务重心转移至地产开发领域，且战线拉回中国内地，这条业务线与中建最早成立中海，主打代建业务的初衷产生偏差。脱离了海外发展的指导路线，此举令中建内渐生不满。
2001年，孙文杰担任中建董事长。孙上任后，一直在平衡中建与中海的关系。董小姐获悉，为了平衡、缓和二者关系，此后，中海地产一些项目强制规定必须由中建施工参与，同时强化中海利润上缴至中建总部，再由中建总部分利润给各大工程局这一分配制度。以此彰显大股东中建对中海的支配地位。
孙文杰治下的中海，整体思路为加大力度赚钱，做大规模，提升利润率，从而向国资委证明中海的成功。同时及时上缴利润，满足大股东中建的要求。
然而，中建与中海矛盾并未真正消解。过去，中海不仅规模快速扩大，利润也维持高位。利润高一面源自其地产开发利润相比中建传统建设业务而言，已不可同日而语。
另一方面，中海最初采取最低价中标模式，通过强势压低工程方利润的做法，减缩成本，提高利润。香港起家的中海，较早接受市场化及盈利原则，由于出身中建系，对工程中的利润点了若指掌，使得中海压成本能力更加高于同行。而这让中建各工程局因自身利润被压低更为不满。
董小姐了解到，在内地，此种做法逐渐演变成，地产开发商中海地产开始指挥工程方兼股东方中建。中海地产的一个地方公司总经理，一度可以指挥中建工程局负责人。且中海地产常从中建各大工程局抽人来支援。在国企中，这一级别不对等现象性质特殊，如同乙方级别高于甲方。
不满渐渐积压，源头在利润和人才管控。中建与中海的关系已有不可调和之矛盾，处在爆发边缘。孙文杰及其后来的中海地产接任者孔庆平都意识到这一点，二人都身段柔软，善于平衡。
此后，中海通过利润上缴制度来尽可能压制母公司的不平衡感，弥补关系漏洞。同时，也逐渐从中海内部弱化国企科层层级制度，减少从中建抽调人才，改为加大中海自身人才培养，如大力发展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面维稳，矛盾压制，双方渐相安无事。
同门交锋
然而，好景不长，被掩盖的问题几经发酵，再度出现。由于4万亿经济刺激计划带来的大规模基础设施建设的逐渐结束，中建业务利润出现下降苗头。中建内部出现冗员等管控问题。中建各大工程局普遍感受到压力，意识到，在工程代建之外，地产开发才是真正的利润奶牛。
“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地来顶账。而顶账的项目，都给了中海地产去开发。各工程局还是没有吃到肉，但经营压力却实打实给了中建工程局。中建对于赚得盆满钵盘的中海很气愤。”一位接近中建地产的人士对董小姐说。
在外部市场的变化背景下，中建各大工程局经营指标多无法完成。而中建内部认为这与中海受益于内地房地产市场，通过长期压低各工程局工程款、提升溢价能力不无关系。
加上此时的子公司中海地产承接了中建的顶账项目开发，又筑墙封闭，与中建系统交流较少，且自身人才体系生长，内部俨然如同独立王国。至此，大股东中建系对于中海的不满情绪越来越高涨。
为了缓和新矛盾，孙文杰着手于中建内各工程局联合成立一家地产公司，即中建地产。中建地产开始负责将各地政府顶账的土地项目重新揽至麾下，自己做开发，分利润。此后，背靠中建现金流，中建地产也开始走招拍挂拿地路线，渐入地产公司发展正轨。
中建系与中海的矛盾局面暂得以缓解。2010年5月，孙文杰从中建退休。董小姐从数位中海地产相关人士处了解到，此前，孙文杰曾钟意于同为中建出身、一直在中海奋战的孔庆平接任其位。孔庆平曾与中建系统出身的易军展开角逐，但最后易军得到更高层面支持，接任中建董事长之位。而孔庆平则继续担任中海董事会主席。
孔庆平
“和孙文杰与母公司中建乃至住建部各领导关系紧密不一样，孔庆平在中建一直没什么话语权。此后中海领导层班底与中建的关系，一代比一代疏离。”一位原中海地产中层管理者对董小姐说。
易军
易军上台后，开始大力扶持中建地产发展。与中海地产在同城抢地现象亦时有发生，中建与中海隔膜逐渐加深。如此发展两三年后，中建总部认为中建地产发展速度依然远被中海地产甩开，人才梯队差距较大，为解决这一难题，合并想法萌生。
年报显示，2012年，中海地产销售额1115.2亿港元（折合人民币约896亿元），而经测算，中建地产当年销售额仅210亿元。差距悬殊。
董小姐从接近中建地产人士处了解到，中建内最初的想法是，通过合并让中建地产蛇吞象，吞下中海地产，如此一劳永逸。在易军的强力推动下，中建地产与中海地产开启合并节奏，但因双方多年矛盾，此举并非一帆风顺。
董小姐获悉，与外界普遍认为此番合并是中海地产吞并中建地产多有不同，中海地产实际对合并抱持抵抗态度，最初也有诸多抵抗行为。而中建地产已获上层授意，执意要并入中海地产。局面一时僵持不下。
此时，中海董事会主席孔庆平部下已有一理想接替人选，即当时的行政总裁郝建民，他由孔一手提拔。在合并拉锯战中，董小姐了解到，中建曾发动突击检查，查郝建民财务。而中海方也不甘示弱，四处打探中建地产即将派入中海地产的人选，并组织举报，以致中建一度将原中建地产负责人陈谊派至美国保护起来。但此说法未得到双方证实。
合并拉锯战至此，双方各有损耗，终坐下谈判。董小姐获悉，孔庆平以自己提前退位作为妥协，让出中海董事会主席之位，此时离他正式退休还有两年。妥协条件是由郝建民接任，亦允许中建地产陈谊进入中海地产，但只能当总经理一职。中建认可此提议，双方对合并后的中海地产架构，初步达成一致。
2013年8月，整合拉开帷幕。陈谊率中建地产并入中海地产，这轮整合为期20个月。
改革一箭双雕
2013年8月郝建民接任孔庆平上台。2014年1月，郝建民发起中海地产内部改革。改革与中建地产、中海地产的合并工作几乎同步进行。
郝建民在中海地产总部层面成立战略管控委员会展开集权，同时成立两个专业化公司，即营销公司与工程公司。两个专业公司直管各地区公司营销部和工程部，收回此前地区营销与工程的人事任免、绩效权等。而中海地产战略管控委员会统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，管理细致，且直管营销公司与工程公司。
郝建民
此番改革与此后陈谊离职不无关联。中建地产方进入中海地产，遭遇中海地产改革，拆分组织，改变架构，一定程度上，这让承载了中建系整合使命的陈谊无从发力。“改革后，一切都受命于战略管控委员会，陈谊这个中海地产总经理进来后就被架空了。”上述原中海地产中层管理者说。2016年1月，陈谊离职，并发布离职信称“忠义二责已了。”
图中左一为陈谊
从过往看，在中建系统里，中海地产发展历来相对独立。双方合并也并未如中建蛇吞象的初衷，最终中海仍占据主导权，独立管控。
但相比架空中建系权利，这次改革还有更多企业治理层面含义。房地产更多受投资驱动，董小姐获悉，郝建民曾在中海地产表达各地区总经理应主抓投资，需把营销与工程等业务交给专业对口人士管辖的意图，以加强专业化条线管理。
董小姐从一位中海地产相关人士处获悉，中海内部甚至有未来将新营销公司与工程公司独立上市的长远规划，如对外承接业务。但现在目前二公司仍在中海体系内服务。
郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力竞赛色彩，前者权重应大于后者。但董小姐从多位中海地产相关人士处了解，在中海内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。
相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。
如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。
改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的权利。
改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指标的权力交还给原中海体系营销负责人罗亮，显示了郝建民的反思。
罗亮
也有揣测人心的说法。“陈谊走了，就没有必要再分裂下去了。改革这件事，中建很多人是记着的。相当于郝建民做绝了，彻底和中建撕破脸了。”一位原中海地产相关人士对董小姐评价说。
在改革中，郝建民也有一些正面意义的尝试。如在营销线，董小姐听说，郝一改此前国企中海按级别论收入的分配模式，而推广以业绩贡献为导向，论功行赏。
董小姐获悉，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海物业、商业等领域推广，但适逢中建地产与中海地产合并，其精力转移，最后并未做成。
郝建民的双重风格
在处理与中建地产合并关系时，郝建民是强势而果断的。大权在握的他，一开始就掌握了主动权。以至于外界至今说起中海中建合并，大多未料想到规模与中海地产无法匹敌的中建地产，也曾有合并与主导之心。
而现已升任住建部第一副部长的易军，在当时统揽母公司中建时，有统筹旗下两家地产公司的意图，亦不难理解。
中建与中海的关系仍旧微妙。在郝建民身上，这种微妙更加明显。中海内有大股东中建不满郝建民管理风格的说法。这体现在与其前任主席的职级差别上。年报显示，中海在位时的孙文杰与孔庆平都曾在中建担任职位，而郝建民并未在中建任职。一位原中海相关人士向董小姐透露，母公司中建内部有核心决策小组，孙文杰与孔庆平在位时，都在其中，唯独郝建民不在此列。
2015年5月20日，中建领导班子换届，官庆获任中建及中海集团董事长，他还兼任中建总裁等职位。上述中海人士透露，中海集团董事长此前可由母公司中建的核心人士兼任，如孙与孔。“如果中建视郝建民和其前任一样，中建的官庆没必要来兼任中海的职位。”
官庆
2016年11月15日，郝建民的突然辞任，让中海地产内部也深感意外。一些高管此前并不知情。“郝建民离职，让我们第一次感受到母公司中建可能开始直接干涉中海管理。”一位中海地产中层管理者说。但这些只是猜测，郝的去向及原因，目前尚无定论。
关于郝建民的去向，中海内部有各种说法。而多数人相信的是，郝建民可能回中建总公司任虚职。“就像孔庆平辞任后到中建任高管一样，会给郝一个台阶下。”一位原中海地产员工告诉董小姐。
郝建民执掌中海期间，其管理风格有其矛盾性。在郝一些部下看来，他的身上有国企职业经理人不可避免的双重色彩。
郝建民性格谨慎，不张扬，熟谙中国政治运作规则，他是一位符合中国政治生态的企业领导者。不同于其他地产同行及其掌门人，善于借势舆论宣传，郝建民治下的中海，极尽低调，保持了体制内企业的神秘形象。郝建民也有体制改革的创新性，曾启用一批80后总经理。
董小姐听说，在一次内部高管会上，郝建民还曾对内放言要重点培养一位营销新星做其接班人，此举与其前任已大有不同。
但同时郝建民又被内部看作中海的独裁者，大权在握，也有与他身份不符的情绪化，这部分影响了他的管理风格，导致决策多变，也令中海内部管理氛围越来越少民主色彩。董小姐了解到，郝建民曾在中海内部直言，“我今天说的话，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地产中层管理者告诉董小姐，“我们和他开会，他有几次说着说着就生气了，然后会就不开了。”
目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海主管香港、澳门及珠海地产业务，其资历高。早年中海将发展重点从港澳收回到内地，肖肖虽职级高，但管辖权限降低不少。加上还有一年便将退休，故此次肖肖为过渡性接任可能性高。
肖肖
发展瓶颈亟需突破
过去多年，中海在与大股东中建的关系博弈中，逐渐走出了一条独特的国企治理模式，并以其高利润、成本及管控精细化等，一度成为业界学习标杆。
但是，此前的改革并未真正对中海有本质提升，而更多局限在组织架构调整上的小打小闹。在延续固有优势之外，中海的业绩表现并未有明显亮眼之处。半年报显示，2016年上半年，中海地产实现销售金额952.6亿港元，同比增长仅11.5%，销售额也仅完成全年业绩的45.4%。在今年市场大好之时，房企销售增速近100%的不在少数。
在新的市场环境下，中海抱持此前既定香港开发模式，一味以高利润为导向，有路径依赖，而缺乏变通与创新性。这也让中海地产不可避免地走向了一个新瓶颈。
在业务模式上，中海地产最早在城市核心地段开发起家，但目前因拿地难，想继续维持这一开发优势难度较大。一二线城市竞争加剧，地价水涨船高，而中海以稳健、保守著称，内部有严格投资标准线。
孔庆平治下的中海地产高管全家福
董小姐了解到，中海地产对拿地严格要求，拿地前提是地块投资回报率测算均在15%—20%以上。但新地价与市场环境下，要达到这一投资回报标准并不容易，这也导致中海地产近两年来多在土地市场缺席。
“中海对一地的房价预测很保守，又对利润有很高追求，所以算项目利润率总是算不过来账。土地市场热时，我们就更难拿地了。”上述中海地产中层管理者说。
限制中海拿地节奏的还有对合作拿地的顾虑。不同于一些地产同行会选择与同行合作拿地，中海在合作拿地上较谨慎，几乎不与同行合作拿地。“现在只能和中建、中信合作，和其他民企合作拿地想都不要想，因为怕国企资产评估时说不清，中海领导层很保守，不愿冒半点风险。”上述中海地产相关人士告诉董小姐。
半年报显示，今年上半年中海地产仅在济南、南昌、长春和香港拿了4块地。最近两年，中海地产体系内核心城市项目储备数量远不如同行，通过此前收购中信地产，中海才将部分一二线城市项目装入囊中。
而国企投资决策固有弱点，在中海地产也有体现。目前，中海投资决策体制仍高度集权，流程复杂，不如民企一线授权充分。
由于对利润及成本控制的极致要求，中海也限制了各条业务线创新的空间。在整个房地产行业都在转型，房企寻找新的利润增长点时，中海仍坚守传统住宅开发领域，并无转型与开拓新业务计划。
这可能进一步限制中海的未来发展空间。中海管理层人均50余岁，思想相对保守。当一些房企同行已在内部推广信息化建设时，“郝建民连微信都不用。中海是万科的反面，不想转型，也不想改变。”上述中海地产原中层管理者说。
一位中海地产相关人士认为，中海体系太过保守，缺少变化。比如中海产品也是很多年前传下来的固有体系，缺少新理念，这造成中海品牌影响力走下坡路，亟待提升。
坚持不变的中海，已经迎来了部分人才流失。在人员流动频繁的地产界，挖中海地产的人曾是业界共识。过去，万科有“海盗计划”，龙湖内部有“中海军团”，碧桂园的中高层队伍中也已进驻不少中海人。执行力高的中海人越发受欢迎。
中海地产收入机制市场化不足，一定程度充当了人才流失的助推器，其人才激励制度也需进一步挖掘。国企收入天然无法与民企抗衡。如郝建民曾身为中海董事会主席，年薪702万元。而在碧桂园，在各类激励制度下，今年已出现年薪过亿的区域老总。
郝建民离职后，现接替者肖肖已有新构想。董小姐从中海地产了解到，肖肖预备加强对产品的重视程度，对利润的极致追求也有所降低。在12月的中海内部工作中，这些理念将有所体现。
因年底是决定房企利润的重要阶段，年底工程竣工，会直接影响利润结算。之前中海为了追求高利润，对竣工工程节点考核要求非常严格，不可妥协。而现在，一些有风险的中海项目，内部已宣称可以放松要求，不同以往。
这是否反映了母公司中建对中海地产的管理意志，或肖肖本人的管理理念，仍不可知。郝建民之后，尽管被认为是一个过渡管理者的角色，不可否认的是，肖肖已经计划展开他的新工作。
PS：董小姐是《财经》杂志记者，此文完整版参看《中海地产换帅内幕》，于11月28日出版。
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